今天和大家聊下研学旅行初创团队的问题，以及初创团队过程中，常见的一些雷区。

为什么很多企业转型研学业务失败了？

企业在开拓研学旅行业务时，常面临着两个选择：要么沿用之前的旅游操作团队，要么启用新团队。考虑到运营成本，很多企业会选择前者，而这往往是一些企业转型研学失败的主因。为什么？

企业是保护性思维，市场是破坏性思维。

任何一家企业、一个行业，走向巅峰，最终走向衰败是自然规律。市场一个不变的规律就是：市场是破坏性的，市场的秘密是在用创新企业去破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情的将老就过时的一切淘汰出局。

我们的一家合作伙伴A公司，主营业务是公商务，为了增加业务结构抵抗风险的能力，在现有团队的基础上，开始开拓研学旅行业务。A公司认为公商务和研学旅行的核心都是一样的“旅游+教育”，只是比例不同，做研学旅行只是年龄层的下移。

高端客群的操作经验也能为研学旅行操作更好的赋能。渠道方面，已经建立了信任关系，深度开发客户，提升单位客户的交易额。简直是天时地利人和，但是，多个季度跟踪下来，进度低于预期。

复盘的结果就是：在主营业务表现非常强劲时，对于同一批团队来说，新业务和主营业务之间，实际上是竞争关系，根本不是继承关系。公司的资源是有限的，无论是供应商资源还是员工的精力。

当主营业务和新业务竞争资源时，给到马上能见钱的主营业务还是继续孵化不知道什么时候来钱的新业务？别说是执行层，公司层面都有主营、新业务间的“大哥吃小弟”现象。后来，A公司重启了一个团队，专门负责研学业务，甚至办公地点都不在同一个楼层，研学业务逐渐起色。

企业的保护性思维与企业规模大小无关。诺基亚在功能机时代就有了智能手机，但是，担心智能手机冲击与功能机，又退回去了，最终黯然离场。无论是团队成员的价值观、心智模式、价值网、情感等等，都会把原有的团队锁在原有的主营业务里。

因此，我并不看好，由传统旅行社转型且同一批团队的研学业务拓展。厘清了研学业务拓展的团队选择，接下来，我们来聊下基于研学业务拓展前提的产品怎么开发。

新产品的开发的策略是什么?

一般来说，研学业务拓展都逃不过这四种类型：

一是在现有市场出售更多的现有产品，市场渗透；二是在现有的市场出售新产品，产品开发；三是在新的市场出售现有的产品，市场开发；四是在新的市场出售新产品，多元发展。

显然，不同的研学团队，甚至是团队的不同阶段、不同的业务线，产品开发的策略其实都是不同的。研学旅行行业经过2年多的发展，我认为在发展相对成熟的区域一般以类型一为主；在相对滞后的区域，一般以类型三为主。

市场渗透时，新产品一般都是微变，比如原有产品升级，元素重组等。产品开发时，新产品变化就非常大了，该阶段产品怎么做呢？

策略一：“旧”元素，新角度

据不完全统计，80%的研学课程都是基于景区现有的资源，加上大多数研学企业缺少研学产品研发能力，导致市面上的研学产品高度雷同。求新求不同成了很多研学从业者迫在眉睫的问题。而现有的研学资源和研学体验已经是超配的。因此，现有资源开发出多分支的研学主题非常重要。怎么做呢？

在调研结束后，一看同资源地主流主题及其他主题是什么，以及市场占有情况；二，定位清楚你想拿哪部分市场哪部分人群；三，新主题是对原主题方向性的延展类创新还是断崖式创新，还是基于原主题的体系化创新。想清楚这些，后面就好做很多。

策略二：建标准化的落地服务体系

研学旅行是高度依赖人的，就必然导致服务非标准化。例如，一套研学产品，在执行过程中千种上法，导游想到哪里讲哪里，即使一个班的同学，上课内容可能完全不同。这是非常恐怖的。建标准化的研学服务分层体系就是把从对人的高度依赖中解脱出来，转变为对体系的依赖。去年开始我们上了“讲解大纲体系”，根据受众的年龄层及研学主题，规定讲解的主要模块。经过培训，研学导师或导游达到讲解标准，形式不限。限于篇幅，按下不表。

策略三：按照政策设计产品

首先，研学新产品的设计一定要和政策同行，要紧扣研学的教育内涵。看起来好像是废话，但是，只有本质的东西才不会变，在做产品这条路上没有捷径可走。

研学旅行毕竟只是整个教育体系的一个细小分支，仅关注研学旅行的政策是远远不够的，中央发布的重要文件，教育部的重大会议、重要讲话等一定都要仔细研读。

例如，2019年的全国教育工作会议上提出“将劳纳入教育方针”，把动手实践内容纳入学生综合素质评价，结合市场的反馈及教育专家讨论，在新一季的产品研发中，我们拉高了动手实践的比例。结合公司业务拓展定位、教育相关政策等制定出的产品，对后期销售也会有很强的助力。

总 结

1. 企业在原有主营业务的前提下，转型研学旅行业务，因为固有的保护性思维，另起团队做研学成功率更高。

2. 未来的商业趋势一定靠的是服务的，产品只是其中一环，更趋于研学教育内涵的产品以及标准化服务体系才是企业真正的护城河。